Nutidens ændrede krav til opgaveløsningen kalder på andre måder at tænke organisering og ledelse på. Oveni har vi Corona, som udsætter organisationerne for ydre pres. Det kan hermed være svært for dig som leder at opretholde motivationen hos medarbejderne. Derfor opstår der nye metoder, som har til formål at understøtte dig som leder i at skabe robuste rammer, der kan modstå de ydre pres.

Af: Anja Andreasen Schøler

Ifølge forskningen er der klare indikationer på, at distribueret ledelse ikke blot bidrager positivt til kvaliteten af opgaveløsningen, men også til medarbejdertrivslen, samarbejdet med interessenterne samt budgettet. Den primære årsag hertil er, at summen af ledelse bliver større, og derved øges graden af organisationens resiliens. En af vejene dertil er, at du som leder positionerer dig i en faciliterende rolle, således at magtbalancen forskydes. I praksis betyder det, at du som leder løsriver dig fra ekspertrollen og overdrager ledelses opgaver til udvalgte medarbejdere.

Målet med artiklen er at give dig et kort indblik i, hvad distribueret ledelse kan, hvorfor metoderne er virksomme, samt hvordan du som leder kan skabe bedre målopnåelse med distribueret ledelse. Artiklen bygger på en kobling af forskning og mine praksis erfaringer.

Positive effekter

Når du som leder lykkes med distribueret ledelse viser både forskningen og mine praksis erfaringer følgende:

1. Øget motivation og trivsel hos medarbejderne
2. Styrings- og koordinationsmæssige gevinster
3. Mere læring

Øget motivation og trivsel: Når du som leder inddrager medarbejderne i ledelsesopgaver, øges motivationen og trivslen. Det tætte samarbejde mellem dig og medarbejderne giver relationelle gevinster og bidrager positivt til udvikling af gensidig tillid. I følge forskningen, ved vi, at en høj grad af tillid giver gode forudsætninger i forhold til at kunne øge den organisatoriske sammenhængskraft.

Styrings- og koordinationsmæssige gevinster: Når beslutningerne ikke alene påhviler dig som leder, nedbringes mængden af flaskehalse, og der opstår mere flow i sagsgangene. Arbejdsgangene bliver mere smidige og helhedsorienterede.

Mere læring: Når medarbejderne inddrages i ledelses beslutninger, øges læringen. Der trækkes på flere kompetencer og derved kvalificeres opgaveløsningerne. Når medarbejderne inddrages i opgaver, som er nye for dem, opstår der naturligt et behov for feedback og sparring. De organisationer, hvor der er en kultur for lærings fælleskaber, har i følge forskningen bedre forudsætninger for at skabe virksomme og langsigtede resultater.

Igennem de 7 år, jeg har været leder, har jeg arbejdet målrettet med at integrere de underliggende metoder. Rent hypotetisk, vil de organisationer, hvor der er etableret en kultur for samskabelses processer, ikke så nemt blive slået ud af kurs, som f.eks. under en Corona pandemi. Dette udsagn underbygges af forskningen og mine praksis erfaringer. Nogle af svarene vil kunne findes i den gensidige afhængighed, som kræver løbende forventningsafstemninger. Dette bidrager til skabelse af en solid infrastruktur, hvor alle ved, hvem der gør hvad, hvor og hvornår. Herudover skaber det overblik og gennemsigtighed, samt frigiver energi hos den enkelte. Lederen får på denne måde mulighed for at løsrive sig fra maskinrummet, og har derved mulighed for at lave langsigtede strategier.

Opmærksomhedspunkter ved udvælgelse og udnævnelse af ressource personer

For at lykkes med distribueret ledelse, indikerer forskningen, at der er nogle opmærksomheds punkter, som er vigtige at holde sig for øje. Disse har jeg sammenholdt med mine praksis erfaringer. For overskuelighedens skyld, har jeg kogt mine erfaringer ned til 6 punkter, som beskriver, hvordan jeg som leder igennem de seneste 7 år har skabt succes med at bedrive distribueret ledelse. (https://www.djoef-forlag.dk/book-info/distribueret-ledelse-i-den-offentlige-sektor)

1. Ressource personernes faglige kompetencer: Udvælgelse af ressource personer, der i kraft af uddannelses baggrund eller erfaringer besidder de grundlæggende, relevante faglige kompetencer. I tillæg dertil tilbydes relevant kompetence udvikling, så ressource personen naturligt bliver den mest kompetente inden for et afgrænset område.
2. Ressource personens personlige kompetencer: Anvendelse af individuelle, psykologiske personprofiler for alle medarbejdere, der viser deres egen opfattelse af personlige kompetencer, adfærdsmønstre og præferencer. Personprofilerne bruges til at identificere, hvilke medarbejdere der egner sig bedst til de forskellige ressource personfunktioner.
3. Ressource personens villighed: Til medarbejder udviklingssamtaler bliver personprofilen anvendt som udgangspunkt for en åben dialog om opgaveporteføljens sammensætning, udviklingspotentialer og trivsel. Medarbejdere med de rette faglige og personlige kompetencer, der også udtrykker et generelt ønske om variation i opgaveporteføljen eller et specifikt ønske om at bidrage til en bestemt ledelsesopgave, bliver opprioriteret ved udvælgelse af ressource personer.
4. Titel, der afspejler funktionen: Ressource personens eksistens og vigtighed tydeliggøres ved at sætte titel herpå, (f.eks. “arbejdstidstilrettelægger” snarere end blot at tale om, at en bestemt medarbejder bidrager til at lave arbejdstidsplanen).
5. Funktionsbeskrivelse: Udarbejdelse af funktionsbeskrivelser for alle ressource personer, der tydeliggør, (1) hvorfor funktionen er etableret med fokus på den værdi, det skaber i forhold til kerneopgaven, (2) hvilke konkrete opgaver ressource personen skal varetage, (3) hvornår ressource personen forventes at orientere lederen eller søge sparring hos lederen, (4) hvilket mandat ressource personen har i forhold til at udøve indflydelse på sidestillede kollegaer, (5) hvornår de øvrige medarbejdere forventes at gå til ressource personen frem for lederen, samt (6) hvor mange timer der er afsat til varetagelse af funktion.
6. Inputs fra øvrige medarbejdere: Når funktionsbeskrivelsen er udarbejdet, bliver den præsenteret for de øvrige medarbejdere. Alle får fra start og undervejs mulighed for at stille spørgsmål til og komme med inputs til beskrivelsens indhold med henblik på en indledende “finpudsning” og løbende optimering af funktionen.

Du skal som leder være tydelig og facilitere løbende opfølgninger

Tydelig retning: Inden du som leder giver dig i kast med distribueret ledelse, er det vigtigt, at der i organisationen er skabt enighed om målsætninger, rammer og handlerum. Ellers risikerer du, at opgaveløsningen vil komme til at bero på privat praktiserende løsninger, som kan have en nedbrydende effekt på organisationen.

Løbende forventningsafstemninger og koordinering: For at du som leder skal kunne lykkes med distribueret ledelse, er løbende opfølgninger og forventningsafstemninger vigtige. Det kræver, at du som leder stiller dig til rådighed i forhold til at kunne give sparring og feedback til den enkelte medarbejder. Dette være sig såvel ved fastlagte opfølgninger, samt ad hoc, når medarbejderen har et behov. Ligeledes er det vigtigt, at funktionsbeskrivelserne justeres løbende for at sikre, de matcher de behov, som praksis efterspørger.

Tillidsskabende kommunikation: For at sikre, du har alle med, kræver det, at du som leder har fokus på at iværksætte en kommunikation, der skaber commitment, som er præcis, relevant og rettidig.

Find modet og tålmodigheden frem

Det kræver mod at slippe kontrollen. Derfor vil det for mange lederes vedkommende være et behov for at kunne arbejde henimod at finde modet frem. Ligeledes vil andre skulle have fokus på at arbejde med tålmodigheden, da kultur forandringer tager tid. Du skal være klar til at facilitere trinvis udvikling, som indimellem går i stå, og det vil derfor kræve din opmærksomhed. Din opgave er i dette tilfælde, sammen med medarbejderen/medarbejderne, at gå på opdagelse. Dette er med formålet, at afdække og analysere, hvad der er brug for at gøre, for at genoptage den igangværende udvikling.

Find mere inspiration og viden om distribueret ledelse

Skulle du være nysgerrig, i forhold til at læse mere om distribueret ledelse, og har lyst til at hente viden og inspiration til, hvordan du som leder kan arbejde med at skabe gode resultater gennem distribueret ledelse, så vil jeg henvise til bogen “Distribueret ledelse i den offentlige sektor”. Bogen er bl.a. skrevet af professorer ved Kronprins Frederiks Center for Offentlig Ledelse. Ligeledes medvirker jeg i bogen med de 6 opmærksomhedspunkter, som jeg beskriver her i artiklen.